Ancora oggi possiamo imparare dal modello Olivetti

Ancora oggi possiamo imparare dal modello Olivetti

Era un’Italia diversa quella in cui Adriano Olivetti da Ivrea portò le sue macchine da scrivere in tutto il mondo. Era l’Italia degli anni Cinquanta del Novecento, che guardava al futuro e aveva le grandi fabbriche. Mentre tutti si dividevano tra capitalismo e comunismo, la Olivetti rappresentava un nuovo modello di impresa non rubricabile né nell’una né nell’altra parte.

“Il maestro dell’industria mondiale”, come Paolo Volponi chiamò Adriano Olivetti nel suo Le mosche del capitale, aveva studiato e teorizzato l’idea di un’azienda in cui la ricerca dell’efficienza economica si potesse conciliare con la salvaguardia degli interessi collettivi. Un’utopia? Forse.

L’azienda divenne soggetto politico ed economico insieme. E un’idea di questo tipo non poteva che avere ricadute nell’organizzazione interna alla stessa azienda, che—come spiega il report  Esiste un’eredità del Modello Olivetti nel management? della Fondazione Istud—ancora oggi rappresenta un esempio da cui molte aziende, giovani e più affermate, traggono spunto.

Flessibilità e informalità: la persona al centro

L’organizzazione della Olivetti era improntata su due criteri: flessibilità e informalità. L’integrazione organizzativa si fondava sul mutuo aggiustamento e sulle relazioni interpersonali, a partire da un sistema di valori condiviso che faceva da collante. “Si respirava un clima di grande informalità caratterizzato da una capillare diffusione dell’organizzazione implicita che interagiva continuamente con quella esplicita”, raccontano i lavoratori interpellati nella ricerca della Fondazione Istud. “Non esisteva l’organigramma”.

Il management illuminato con un elenco di poche regole riuscì a creare una rete di solidarietà interna all’azienda. Tra i pochi dogmi, c’era quello di non licenziare mai. Alberto Saibene, nel suo libro L’Italia di Adriano Olivetti (Edizioni di Comunità) racconta che in un momento di sovrapproduzione due direttori chiesero di licenziare 500 operai. Adriano Olivetti come risposta licenziò i due direttori. E, consapevole del valore delle sue macchine da scrivere, calcolatrici e computer noti in tutto il mondo, assunse 700 nuovi venditori e superò la crisi.

Negli stabilimenti Olivetti, la persona era al centro. Non a caso la formazione, di cui oggi tanto si parla, era una delle principali preoccupazioni. Vennero creati veri e propri centri specialistici per i dipendenti e per il management, tramite la collaborazione con le migliori scuole di business al mondo. La scuola di formazione dell’azienda forniva un insegnamento che spaziava dalle materie tecniche a quelle umanistiche e si teneva in una prestigiosa villa medicea, nella convinzione che vivere a contatto con la bellezza aiutasse i collaboratori a dare il meglio nel lavoro.

L’azienda diventò un vero e proprio un crocevia intellettuale, tanto da meritarsi l’appellativo di “Atene degli anni Cinquanta”.  Da lì passarono nomi del calibro di Franco Momigliano, Paolo Volponi, Luciano Gallino, Franco Fortini, Bruno Zevi, Luciano Foà, Furio Colombo, Tiziano Terzani, solo per citarne alcuni.

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L’apprendimento organizzativo invece—quello che riguardava la diffusione dei valori e dei modelli professionali—avveniva per lo più “sul campo”, con i “vecchi” che svolgevano un ruolo di socializzazione e trasferimento di conoscenze. E alle persone si riservava pure una grande libertà di pensiero e indipendenza nelle decisioni.

Per questo bisognava selezionare bene chi avrebbe lavorato in azienda. Non bastavano curriculum, titoli o capacità più o meno dichiarate. “Olivetti si era portato a casa il fior fiore dei laureati di tutto il Paese, e questa è stata la sua grande forza”, raccontano i lavoratori. “Le persone che lavoravano in Olivetti erano tutte di grande intelligenza e di grande classe, anche sotto il profilo più squisitamente umano”. Politiche di gestione del personale antesignane rispetto alle evoluzioni più recenti.

Alla Olivetti si assumeva sulla base del talento, indipendentemente dalla collocazione organizzativa, e il merito veniva remunerato. Con una attenzione particolare all’innovazione e all’internazionalizzazione. Persone per le persone. Ma con una leadership forte e concentrata, che facesse da fulcro.

Le figure che si sono succedute nella storia dell’azienda lo dimostrano: dopo Adriano Olivetti, Ottorino Beltrami, Marisa Bellisario, Carlo De Benedetti. Ognuno di loro ha lasciato un timbro riconoscibile sull’assetto organizzativo e strategico dell’azienda. E intorno alle persone, il bello e la cultura, con una attenzione estetica estrema. Designer, artisti, architetti progettano non solo i prodotti ma anche i luoghi di lavoro. Anche questa, un’idea all’avanguardia, se si pensa alla centralità che oggi viene data alla progettazione e al design dei luoghi di lavoro.

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Il modello Olivetti si può replicare oggi?

Replicare per filo e per segno quello che fu un modello fatto soprattutto di menti e di persone inserite in uno specifico contesto storico e sociale sembra difficile. Quello che resta del cosiddetto “modello Olivetti” sono le sue componenti, che hanno influenzato e continuano a influenzare le logiche aziendali.

Adriano Olivetti è stato antesignano del filone di gestione delle risorse umane che basa la selezione sul potenziale degli individui, a discapito di tutti quegli strumenti rassicuranti per i selezionatori, che oggi si spostano addirittura sull’analisi dei Big Data per smistare e scegliere i migliori candidati. Alla Olivetti si attraevano le migliori menti individuandole sulla base delle potenzialità espresse e inespresse, e non dei titoli e delle “skill” dichiarate. La cooptazione diretta, basata sui rapporti personali, fu una forma di imprinting che Adriano riuscì a trasferire sugli olivettiani che continuarono a praticare le scelte secondo questa indicazione anche dopo di lui.

La centralità della persona e del suo potenziale è quindi la principale eredità, anche a sentire le risposte date dai manager nella ricerca realizzata dalla Fondazione Istud. Una caratteristica di cui oggi—vero o falso che sia—si fregiano molte imprese italiane e multinazionali. E la struttura tradizionale dell’epoca, improntata alla conflittualità sindacale, alla Olivetti veniva contraddetta da una serie di provvedimenti che tendevano a erodere la base della stessa conflittualità. Non a caso, non vi furono mai episodi di scontro frontale con i sindacati come avvenne in altri contesti.

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Per Olivetti il lavoratore è un uomo e un cittadino che vive ed è radicato nel territorio. Il lavoratore deve essere produttivo perché la realtà industriale possa essere competitiva, ma per farlo la contropartita non è l’alienazione ma la partecipazione, il coinvolgimento, la crescita sociale. L’efficienza del lavoratore va ottenuta non con il suo iper-utilizzo ma ponendolo nella condizione di rendere al meglio, di sentirsi parte di un progetto comune. Un modello che si avvicina all’attuale idea di sostenibilità, incentrata sul benessere del lavoratore e della comunità.

La flessibilità e l’informalità, tratti caratteristici e univoci del modello Olivetti, sono invece visti in modo ambivalente dai manager di oggi, che ne subiscono il fascino e nello stesso tempo ne sono spaventati. Soprattutto in Italia, vincono modelli che garantiscono chiarezza e rigore, ritenuti più rassicuranti anche in relazione ai diversi rischi economici, operativi e reputazionali che oggi corre un’impresa.

Eppure, ci sono elementi del modello Olivetti che sembrano del tutto inimitabili. Uno, perché il contesto esterno è cambiato. Due, perché non ci sarebbe più quello spirito dei “pionieri” che ha animato la passione e la dedizione della Olivetti ai suoi tempi d’oro. Tre, perché le persone, le singole persone, che hanno costruito quell’esperienza unica e straordinaria non ci sono più.

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La dimensione dell’orgoglio e dell’appartenenza hanno contraddistinto tutti coloro che facevano parte della comunità Olivetti. Si consideravano e si considerano diversi dagli altri, promotori di un modello industriale che non aveva precedenti, attenti a valorizzare ogni intelligenza e competenza anche se non prettamente scientifica. Uno spirito che oggi, forse, si può ritrovare ancora in alcune giovani start-up digitali che puntano sull’innovazione dei prodotti e dell’organizzazione del lavoro.

Immagini | Copertina di Andreafist via Wikipedia|Foto 1 di Paolo Monti via Wikipedia|Foto 2 di Federico Pitto via Flickr | Foto 3 di Pubblico Dominio | Foto 4 di Pubblico Dominio